кадровые агентства и их вакансии в городе, который Вы выберете!
в помощь при подборе персонала и трудоустройстве

справочник кадровых агентств
english
обратная связь

справочник
кадровых агентств


статьи

 

 



Искусство оценки, или семинар как искусство



Наша затея была сложная. Но она того стоила. Почти год мы вели переговоры, за полгода резервировали дату, долго утрясали различные варианты.
И вот, наконец, случилось.
24 мая – это дата очередного, третьего по счету, семинара «Работы сегодня» для нижегородских HR-ов. Хотя уже с этого семинара придется делать оговорки: нижегородских и…
Потому что в этом году к слушателям из 70 нижегородских компаний присоединились «персональщики» предприятий нижегородской области и близлежащих городов: Чебоксар и Владимира.


Семинар, которого ждали

О чем семинар и почему он такой долгожданный? – Семинар и на это раз затрагивал вечную тему: оценка персонала. Но, в отличие от той же темы , затронутой нами впервые в ноябре 2003 года, когда речь шла о цели и выборе средств при проведении оценки, в этот раз рассматривался другой «поворот сюжета»: оценка как искусство, оценка как набор действующих инструментов, нестандартных и эффективных решений, которые могут и должны использоваться каждый день. Причем не только «менеджерами человеческих ресурсов», но и линейными руководителями.

«…многое из того, о чем рассказывала ведущая семинара, было в той или иной степени известно опытным интервьюерам, схожие выводы неизбежно возникают по итогам многочисленных собеседований с кандидатами. Однако Светлана Иванова смогла соединить результаты своей многолетней практики в систему и предложила комплекс простых и эффективных инструментов проведения собеседования. Недолгий разговор с кандидатом, анализ полученной информации по определенным критериям – и вы получаете выводы для принятия решения»,- так отозвался о семинаре Игорь Бычков, начальник отдела по работе с персоналом компании «ШТОФФ».

«На многих семинарах слышишь, что надо делать, и остается вопрос, а как это практически реализовать и какие были результаты на практике. Ценность же данного семинара в том, что Светлана Иванова дает готовую технологию «бери и делай», апробированную на собственном опыте с успешными результатами», - присоединяется Анна Запевалова, директор по персоналу ТД «Магнат-НН».

Что же за простые, но действенные и эффективные механизмы и инструменты предложила автор и ведущая Светлана Иванова?

Рамки одной статьи, безусловно, не позволяют описать все, о чем было сказано на семинаре. Но пунктиром все же пройдусь по всем составляющим.

Ключевым, на мой взгляд, явилось определение сущности профессии менеджера по персоналу: «HR - среднее между доктором твоей души и производителем необходимых процедур».

Отсюда вытекают и все задачи этого специалиста.

Основа основ – подобрать наиболее эффективный «человеческий ресурс», подходящий именно для вашей компании, а затем развивать персонал и повышать его эффективность. Инструмент - ситуационное руководство на основе интервью.

Долой стереотипы

Что лично для меня было очень значимо, так это развенчание, нет, даже не мифов, скорее – стереотипных установок.

Какие объявления о подборе сотрудников на работу мы встречаем чаще всего?

«Требуется, муж./жен., до 35 лет, опыт работы от 3 лет.»
а если специалисту 38 или (не дай Бог!) 43? – он становится профнепригодным?
А что, за два года специалист не наберет достаточного опыта? Тогда задумайтесь: нужен ли вам подобный кандидат? (Специфике бизнеса все равно придется учиться)
И что подразумевается под «опытом работы»?
Есть несколько вариантов:

• первый: пишем «опыт работы» - подразумеваем «навыки». Тогда и надо указывать «навыки»;

• второй: пишем «опыт работы» - подразумеваем «социальную ответственность, зрелость кандидата» (особенно актуально при приеме на работу молодых специалистов). Так и указываем в объявлении: «социально ответственный»;

• третий: пишем «опыт работы» - подразумеваем «связи». Так и пишем: «наличие связей».

Сколько ценных для компании людей мы «отсекаем» в результате публикации подобных объявлений, когда в качестве обязательных требований указаны «опыт работы на факсе и мини-АТС» или «совершенное владение англ. языком» для главбуха.

Стереотип следующий. Что чаще всего мы указываем, прописывая профили должности? Анкетные данные, навыки и опыт работы. И практически не помним о главном: моделях поведения, ценностях и мотивах. А между тем, и анкетные данные, и навыки с опытом – суть прошлое кандидата. В России же, по сравнению, скажем, с Америкой, изменений в последнее время произошло гораздо больше, и люди сильно изменились, и социальная среда поменялась. Навыки – дело наживное. Изменить же модели поведения взрослого человека (которые базируются на индивидуально-личностных характеристиках) гораздо сложнее. Их можно лишь чуть скорректировать. При этом чем более высокого уровня профессионал, тем критичнее совпадение его ценностей с ценностями компании.

Еще один стереотип: задавать на интервью вопросы, которые показывают уровень знаний кандидата. Как часто потом эти знания никак не соотносятся с практикой?
Скажем, бухгалтер прекрасно рассказал вам о законах и нормативах, а применить их к конкретной проводке не в состоянии. Или торговый представитель «от зубов» ответил, какие этапы существуют в продажах, а на просьбу продать ему авторучку – потупив глаза: «Ну, я не могу так сразу, мне надо подготовиться».

Каждому навыку – по кейсу!

Пожалуй, наибольший интерес аудитории вызвали Case-интервью. Кейс «Покажи!», например, позволяет как раз выявить конкретные навыки специалиста, в противовес теоретическим знаниям.

Как проверить бухгалтера? – создать кейс с конкретными реальными проводками. При этом к разработке кейса HR-у необходимо привлечь главного бухгалтера, ибо только он сможет составить профессиональный тест для будущего своего работника. Задача же HR-а – привлечь главбуха в партнеры и объяснить, что такое кейс и для чего он нужен.

Кейс «Расскажи!» моделирует суть модели поведения. В этом кейсе создается ситуация конфликта интересов или ценностей, которые принципиальны для компании. При этом, по условиям, компромиссы невозможны. Так выясняются и клиентоориентированность, и преобладание личных интересов или интересов дела, и самостоятельность в принятии решений, и умение отстаивать собственную точку зрения.

«Почему одни люди часто опаздывают, а другие – никогда?» «Почему одним нравится продавать дорогие товары, а другим – нет?» - это следующий блок семинара. Подобные вопросы позволяют спроектировать любое поведение. Отсюда и название – проективные вопросы. Они могут проверить все, кроме навыков специалиста (которые проверяются кейсами). Подробнее: мотивацию («Из-за чего человек может уволиться?»), предпочтения по команде и руководителю («Что такое хороший руководитель?»), социальную ответственность, ориентацию на успех или избегание неудач («Почему одни добиваются успеха, а другие – нет?»»). Кстати говоря, именно ответы на проективные вопросы дают массу информации для инструкции по управлению: какими целями стимулировать, какая система оплаты привлекательна, каковы зоны риска специалиста.

SWOT-анализ… на сотрудника

О чем еще говорили? О типах референции, о том, как распознать, когда кандидат (или работающий сотрудник) лукавит, то есть врет… Об этом свидетельствуют, например, увеличение слов-паразитов или «рассуждения на тему» (проще говоря - демагогия), а также смена темы либо резкая перемена темпа речи.

Чему мы все научились? – Слушать и слышать, а, главное, - задавать нужные вопросы и уметь анализировать ответы.

Саккумулировали услышанное на семинаре в виде рабочей технологии для проведения интервью: создать несколько бланков интервью для типовых позиций, написать проективные вопросы, одинаковые для этих позиций, прописать значимые ценности компании и специфические требования к должности ( в виде кейсов). В результате получится бланк: компетенции – инструмент – комментарии.

Научились извлекать много информации из ответов на грамотно сформулированные вопросы: тип референции (внешняя -внутренняя- смешанная), нацеленность на процесс или результат (помогают в этом глаголы совершенного или несовершенного вида), мотивы собеседника. И, как итог, - составлять инструкцию по управлению сотрудником. Инструкция эта включает основные мотиваторы на данный момент, сильные и слабые стороны личности, возможности и опасности, основные рекомендации. Т.е., фактически – SWOT-анализ интервьюируемого. Этот термин, кстати, очень понятен руководителям любого ранга, и потому помогает HR-у легче донести нужную информацию о кандидате, так как разговор идет на одном профессиональном сленге.

И – как итог и конечная цель (и интервью, и нашего семинара) – ситуационное руководство (то, о чем шла речь в начале статьи), т.е. выбор стиля управления и мотиваторов в зависимости от особенностей подчиненного и типа задачи.

Атмосфера для творческого развития

Напоследок - цитаты участников семинара: «Воодушевляла сама атмосфера профессионального единства, общность людей, объединенных одними интересами… это новый импульс для личностного развития. После такого семинара пересматриваешь какие-то подходы в своей деятельности, пробуешь новые методы и приемы…», - менеджер по управлению персоналом компании «Провенто» Кулик Валерий.

«Каждый ваш семинар – настоящее событие для HR-специалиста любого ранга. С удовольствием принял участие во второй раз и получил полезные рекомендации и конкретный инструмент оценки поступающих работников и уже работающих специалистов… Желаю …новых плодотворных встреч и творческих побед, а вашей газете – процветания и «нестандартных решений» в поиске своего читателя», - Дмитрий Угодчиков, зам. начальника отдела по управлению персоналом нижегородского машиностроительного завода.

Не смеем разочаровывать своих читателей и своих партнеров. И потому непременно продолжим начатое и обязательно будем радовать HR-ов полезными и практическими семинарами, а всех не попавших на эти мероприятия – рассказами о происходивших событиях.



Ирина Кулакова,
"Работа сегодня"

 

 


  ©    Biramax | 2005-2017 | seo  

Рейтинг@Mail.ru